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关键岗位候选继任者评估--继任者评估流程
发布时间: 2018-1-5
  科学的继任体系建设包括了多个环节,包括人才规划、选拔、培养和晋升,以及贯穿在其中的盘点分析。而实质性的储备人才评价与发展工作,从有潜质的候选人的识别与选拔开始,到各层级、各类别、各关键岗位的储备人才队伍的形成,再到各个关键岗位合适的任职人员的确定,包括了选拔、培养、晋升等环节。以此为周期,储备人才的评价与发展工作循环运作,各岗位上人员素质的质量不断提升,生物质颗粒燃料企业竞争力不断提高。不难发现,在继任计划的各个环节,都不能缺少对人员的评估。人员评估贯穿于继任的各个重要环节,服务于不同目的,有各种可选择的方式。
  生物质颗粒燃料企业在构建继任体系之初,就需要想清楚将会使用什么评估工具,分别有哪些优势,需要付出多大的成本和资源,认识到各种评估工具的优劣势和使用中的注意事项,才能最好地发挥评估工具的价值。有效的评估工具可以准确地找到那些拥有合适的专业胜任素质和能力的员工,他们能够有效地利用培养发展中的可利用的资源,在提升自我的同时为组织创造价值。
  有数据显示,30%的生物质颗粒燃料企业继任计划失败的原因是错误地培养和发展了那些不应该培养发展的员工,导致公司资源浪费在了错误的对象身上,不能有效地发挥资源的优势。而有效的识别工具可以准确地找到那些拥有合适的专业胜任素质和能力的员工,他们能够有效地利用培养发展中的可利用的资源,在提升自我的同时为组织创造价值。因此选拔性评估作为实质性的储备计划的开始,尤为重要。
  某服装^公司用人才测评+360度评估反馈,保证“用正确的人”+“正确地用人”
  A服装公司凭借在服装市场出色的价格控制力赢得了客户的伙同,在过去的几年中,A公司的营业额在快速增长,一系列品牌代理让A公司的规模迅速扩张。
  近几年,伴随网上购物平台的冲击,A公司将提升客户购物体验和提供完善周到的售后服务作为迎接挑战的武器,公司也意识到,在很大程度上门店店长在这方面发挥关键作用。需求数量的激增和任职门槛的提高对店长的储备和培养提出了挑战。
  如何做好店长的储备和培养?A公司以往的做法是从门店的营运体系中直接提拔业绩突出、主管认可的副职,具体做法是,在店长职位出现空缺时,先由人力资源部进行业绩盘点,向总经理推荐2"3个候选人,经过与大区经理的讨论。总经理提名店长人选,经公司确认后生效。
  选拔出这些人员后,对他们做统一的培训,课程主要涉及各种专业知识和技能,培训一般需要占用工作时间,任务量没有减少,但需要学习的东西却更多了。
  这种直接选拔并统一培训的方式暴露出越来越严重的问题:一方面。总经理对门店副职的了解并不深入全面,他们的判断基本上也集中在业绩表现,所以最终店长的选拔标准就只有业绩表现一方面,通过这种由少数人根据单一指标选拔出的店长虽能倦证是业务精英,但有时并不能赢得员工的认同和拥戴,加上部分人在管理意识和技巧方面的薄弱,直接上岗后出现了很多问题;另一方面,统一的培训缺乏针对性,这些储备人才在参加培训的时候都兴致勃勃,感觉学到了很多东西,但是返回到工作中,面临具体的任务和问题时,仍然很困惑,不知道该如何处理各种事务。
  经过深入反思,A公司调整了门店店长的选拔程序,重新规划测评方案和360度评估反馈系统。具体而言,A公司在提名环节之后,加入了人才测评工具和360度评估反馈的环节。
  首先,生物质颗粒燃料公司建立了门店店长胜任素质模型,除了业绩指标,影响力、客户导向、高效团队建设、激励推动能力等成为重要的考察指标,经过这些指标选拔出的店长不一定有最佳的个人业绩,却能很快上手门店管理工作。
  其次,除了以往的提名之外,使用潜才储备测评工具,对人员的潜力进行评估,确定可提升的空间,有效地规避了用人风险。
  再次,在实行培养发展之前,使用360度评估反馈系统对候选人的能力现状做出全方位的评估,准确了解候选人的优势和不足,同时,360度评估工具将候选人的同事、下属、外部客户蚋入列参评人中,并且区分重点地收集反馈意见.在收集同事反馈时着重考察高效团队建设、沟通能力以及影响力,在峰集下属意见时主要考察团队管理、激励推动能力等。正因为如此,候选人在门店店长方面的胜任力状况非常清晰,在安排培训的时候,A公司会针对每个候选人不同的状况予以有针对性的培训。
  由于评估指标的全面有效,经过这些指标筛选的新晋店长总能很快适应新工作。同时,由于选拔过程考虑了折弯机厂家员工可提升空间,虽然业绩在一开始的时候并不突出,但是很快地就适应了新的岗位要求,迅速地在工作岗位中有出色表现。另外,使用360度评估工具体现了公司对员工的重视.有效激发了员工积极性。
  人才测评工具和360度评估反馈实施一年,人力资源部惊喜地发现,以往新提拔店长的门店,半年内客户的综合满意度平均要下滑大约7个百分点,现在,这个数字已经降低到2个百分点以内。关键岗位候选继任者评估--继任者评估方法