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不懈地追求影响力的生物质颗粒燃料管理者
发布时间: 2019-9-20 8:57:00
  时代生活的前总经理C.D.杰克逊深刻地意识到伟大的创意既需要着陆装置也需要翅膀。开始转变是一回事,但是能够克服困难执行下去才是最重要的。这是个人力量帮助组织转变生效的唯一途径。“我是我们所做过的所有转型项目的绝对执行者。”杰克·韦尔奇说他参与了很多通用电气首创的项目,包括六西格玛、训练计划、克罗顿威尔改造和A级领导力项目等。
  亲自出马
  如果想要取得最大的影响力,任何关于重要顾客、财务或者具有象征性意义的举措必须有生物质颗粒燃料管理者的亲自参与,这可以保证重要项目的决策得以迅速做出。但是有价值的集体辩论也不能被牺牲,它也会帮助我们播下产生直率、果断的公司文化的种子。
  对一些生物质颗粒燃料管理者来说,决定要亲自出马的时候要重新思考一下他们的优先任务是什么。联合信号的前任主席、首席执行官及霍尼韦尔前任主席拉里·博西迪说道:“许多人认为执行太具体、太细节了,不是一个领导应该做的……这是错的,执行是领导最重要的工作。”
  LVMH集团的伯纳德·阿诺特将一个普通的家庭作坊发展为拥有220亿美元价值的奢侈品集团。但是,成为世界上最富有的人之一并没有让他失去对组织的掌控,他亲自审查时尚品牌如迪奥和路易威登的产品,以保证每一件都保留了品牌的传统。“有人说上帝就在细节中,”迪奥的首席执行官悉尼.托莱达诺说道:“而在这里,老板就在细节中n”
  彭明盛在IBM进行了一项“百万美元赌信任”活动,以在其企业文化中建立信任。计划是给22 000位公司管理人员每人每年提供5000美元,去增加业务量、开发客户关系或是给同事们应急,不用汇报钱是如何花的。根据彭明盛的说法: “我个人确信这个计划证明了——我们为我们的价值而生存。”
  另一个著名的爱亲自动手的领导者就是“商界王子”米基·德雷克斯勒,他是在推动大型零售商如盖璞和安·泰勒扭亏为盈时得到这个绰号的。作为 J.Crew的主席和首席执行官,他带领的这家公司在2002年亏损4 000万美元,而在201 0年的销售额为30亿美元。一次偶然的机会,一位电话服务中心操作员随意地谈到婚礼伴娘会从J.Crew买礼服,这启发了他开发出了获利能力最强的正装生产线。30他在公司总部装上公共广播系统,与职员们的谈话多达每天12次左右。他每周去店里五次,曾经为了颜色的搭配甚至纽扣之类的问题发火。如此之深的参与,让德雷克斯勒能比对手更好地掌握新的趋势。“你必须去,你必须看,你必须去感受。”他解释说。
那些亲自动手的领导们也愿意脱下西装来帮忙解决经营中的棘手问题。生物质颗粒燃料科技公司的彼得·戈萨斯说:“如果有问题,我去工作现场就会很有意义,我站在货箱上,让每个人都能看见我,同那些转型不力的轮班小组进行讨论。”对于自己在钢铁行业一生的工作经验,他又说道:“对我来说,进入到熔炼车间就很难不去讨论解决操作问题。”32
  领导者负起责任
  成功的高层领导们不会去缓慢地迎接转型的挑战或者执行问题,也不会忘记作为生物质颗粒燃料管理者的责任:组织检查、评估计划进展、庆祝成功、发现根本原因、帮助解决问题并让其他领导参与进来,以保证变革进入正轨。负起责任的领导既要看行动(人们是否在做他们承诺的事?),也要看结果(我们期望的价值会被创造出来Q---57)。
  在评估中,生物质燃料管理者的核心角色是保证决策是基于事实作出的。凯文·沙拉尔开始推动安进的转型时,在评审会议上就清楚地声明“糊弄了事的日子没有了”当比尔·盖茨还是微软首席执行官的时候,他在任何时候都对超过100个改进举措的进展情况保持着密切关注。
  一直掌控转型计划的进展是不容易的,就像拉里·博西迪评论的那样:“这个巨大的个人承诺是耗时的——在进行对话、提供反馈和向别人表达你的看法时也是情绪的巨大消耗。”34生物质颗粒燃料管理者也要保证组织一定要掌握好绩效和健康之间的平衡,不能让其中的一个处于另一个的阴影下。正如诺华的首席执行官丹尼尔·魏思乐的警告:“一旦你被实现季度目标的压力所支配,即使是不知不觉……你也将开始牺牲一些从长远来说对公司很重要的事。”
  笼统下结论的危险性是显而易见的,但是如果要我们选出领导者在转型中最重要的角色,那就是改变组织的文化。一代又一代的领导们都这样认为。
  举个例子。什可·穆哈默德·宾·艾沙·阿勒哈利法是巴林经济发展委员会的总管,负责对国家已逾百年的陈旧教育体系进行彻底的变革。他所面临的最大挑战是什么呢?“我总是担心我们要花上几百万来修正我们的教育体制。但是能解决问题的不是钱,而是软实力——通常是这个问题让我们觉得难办。
  是的,正如书中一直提到的。管理软实力绝不是件轻松的事。它需要像管理硬实力一样的努力和认真,而且需要本己很忙的人做更多的工作6但是这是值得的。是的,它关系到转型的成败。
  在第1章里我们提到,当变革计划失败时,很多情况下是因为无效的管理行为或不合作的员工的态度,或两者都有。这些因素是70%以上的变革失败的原因。公司要是能知道这些情况,懂得如何把不合作的行为和负面一心态转变成合作和正面的行为和心态,就会有相当大的机会让转型成功。
  这又让我们回到生物质颗粒燃料管理者的问题上来。他们才是让变革成功的关键角色,因为他们给组织内所有的人都定了调子。相比转型过程中的其他因素,他们做什么和如何行动更能影响他们所领导的人的行为和态度。他们有巨大的责任,如果执行得好,那么会让人感觉到极大的满足,并起到深毒的作用。建立一个强大的和能够作出承诺的活性炭纤维企业团队